2月28日，禾伙人第三次线上课程开课，结合千禾社区基金会的发展案例，共同探讨社区基金会如何做战略调整与管理的话题。王书文秘书长以千禾社区基金会为例，和大家探讨社区基金会如何做战略调整与管理。 

千禾社区基金会的战略调整主要有四个目的：1. 让战略成为组织上下的共识；2. 让战略转化为可操作的条款；3. 让战略成为每个人的工作；4. 让战略成为连续性的管理过程。

让战略成为组织上下的共识

2017年5月我加入千禾社区基金会担任秘书长。如何使机构战略成为组织内上下的共识，对于新到任的秘书长而言，是一个挑战。首先，我和机构成员一起做战略回顾，回顾“机构初心”；继而，我们分析机构战略要素、回应的社会问题、盘点机构资源、梳理机构遇到的挑战和机遇；然后，我和机构的每位员工、每位理事都进行了沟通，听取他们对机构战略的思考。

千禾社区基金会成立于2009年。经过七年的努力，已经发展为一家有效治理运转的机构。机构的筹资形态也已经从单一筹资转向了多元筹资。这些年间，我们一直对社会组织展开支持与能力建设，并且支持的领域也越来越多。截至目前，基金会一共支持过400多个草根机构，10多个领域。

然而，我们也在思考，通过资助究竟给这些草根机构带来了什么样的变化？既然机构资助的项目越来越多元化，未来要有什么样的战略定位？聚焦在什么领域？筹资的渠道越来越多，但筹资压力一直非常大，那么要如何制定筹资战略？这些都是战略回顾思考的重要问题。

从议题共识而言，千禾社区基金会未来到底要做什么？要“聚焦”是必然的。但是究竟要聚焦到什么问题上？我们认为，流动人口问题、社区贫困问题、环境保护问题是珠三角地区目前存在的最大、最普遍问题。

从地域范围而言，基金会过去支持的社会组织大部分都集中在珠三角地区，那么基金会现今的工作定位，也还是在珠三角地区。

从工作手法而言，基金会一直采取“社区资助＋”方式，为草根组织提供系统性、陪伴式的支持。这样的模式有它的优势。它包含四个方面的内容，即“理念驱动、立体资助、适应性管理、陪伴式成长”。但是，从案例研究结果来看，这样的资助模式也有它的局限性。在机构初创期给予支持确实非常重要；但是对于机构未来发展，我们的支持能力不足，同时对于整体网络建设支持也不够。这就带来了两个方面的问题和挑战。一个是基金会如何“做深”－如何继续给更多草根组织提供“从零到一”的支持。二是如何“做广”－如何把过去好的资助实践进行规模化推广。

通过梳理外部需求、内部能力、基金会价值观，我们对基金会战略做了重新“聚焦”。基金会未来的着力点到底在什么地方？经过大量访问和探讨后，我们意识到千禾基金会要从过去支持草根组织发展转化为支持“千禾议题网络”。这是一种战略思维的转变。过去，千禾是为一家一家小型机构提供小额资助；而现在，我们的思路是“支持议题网络”，例如支持留守儿童教育网络，支持河流守望者网络。

这个战略转变，是因为我们认为千禾基金会要继续发挥它的引领性、平台性机构作用：一是在知识开发方面起到牵头作用，二是战略引领，三是发挥平台优势协调整个议题网络，四是为议题网络引入更多资源。由千禾牵头，由网络内多个有高潜质的社会组织形成示范效应，打通通道拉动底层草根组织生长。这样的安排，可以为机构提供可持续的支持。

另外，针对珠三角社会现状，我们把过去宽泛的项目支持聚焦到了三个方面上。一是珠三角环境保护，二是流动儿童教育，三是关注养老生计问题。以上，就是千禾基金会全体对筹款、项目实施战略的思考、调整与共识。

让战略转化为可操作的条款

千禾重新认识自己的“社区基金会”身份，努力成为一家真正意义上的“社区基金会”。

千禾的机构定位是“汇聚珠三角社会资源，解决珠三角社会问题，成为该地区枢纽型平台”。我们的工作理念和工作指导原则从过去的培养社区积极公民演进成了如今的工作理念，包括三个方面：“育人为本，社区为基，治理为要”。其中，“育人为本”是发现、培养和支持社区积极公民；“社区为基”是我们重视和支持本地社区解决方案，实现社区的进步与发展；所要实现的最终目标（机构愿景）是建立一个“公正、关爱、可持续发展的社区”，这也是我们的“社区治理”的终极追求。

过去我们主要是通过“资助＋”资助组织和个人，从而推动社区发展。我们支持了一系列项目，包括社区公益创新、民间公益发展、公益研究、流动人口、环境基金、珠三角的社区公益等等，是一个内容非常庞杂的支持体系。

调整以后，我们决定要充分发挥社区基金会的力量，汇聚更多的社会资源，解决珠三角的民生和环境问题。我们要打造可持续的筹资产品，支持生计、教育、环境三大领域的发展。

战略调整以后，我们把基金会工作聚焦到五个重点。一是在教育方面，主要推动“社区儿童友好空间”；二是千禾环境基金；三是“益动广东”资源平台；四是基金会营造的社区实验基地；五是在行业内推动“千禾学人”。

围绕战略整合组织，使战略成为每个人的工作

在战略调整、工作聚焦以后，我们也进行了“团队聚焦”。机构把原来的“部门制”调整为“项目制”，把原来的若干部门变成了针对以上五个项目的五大项目组。

为什么要调整成“项目工作制”呢？主要是考虑到在“部门工作制”下会产生一些困扰，部门与部门之间比较难以沟通、工作效率比较低。调整以后，秘书处变成“大项目制”。可以理解为是矩阵型组织。

每一个大的项目工作组都包括项目、传播、筹资和综合支持。每个大项目组都有自己清晰的目标、策略和任务，这样就解决了过去部门之间互相“扯皮”的问题。

以“千禾家”项目为例。它过去是一个品牌项目，又是一个“怡乐实验”的社区营造项目。在过去，我们会有好多部门一起参与这个项目，工作效率比较低。现在的“千禾家”项目有三个层次。第一是通过项目服务核心圈里的理事和社区成员；第二是服务千禾社区基金会所在的怡乐路社区，我们希望通过怡乐实验把这个社区打造成“善城广州”的地标之一；当人们一走进这个社区，就能从中感受到千禾的社区理念；第三重意义是它既实现了社区实验，也起到了对千禾品牌的传播作用。

使战略成为连续性的过程

战略管理最切忌“什么时候想起来就做一下”，但从未形成持续性的管理工作。战略的良好展开、实现，是需要稳定制度对它进行持续追踪的。战略管理要完整，并且要有及时更正。以下图示展现的就是千禾基金会进行战略管理的循环过程。

每年年初我们都要进行战略回顾，之后是计划和预算。再之是项目预审，理事会的召开。每半年进行一次战略回顾。以下表格展现的是我们的一年期战略管理安排。可以看到，一年中会有三次战略管理会。这样可以及时发现问题、及时改正，实现战略迭代和推进。这样让一个战略在一个工作年度和整个的三年周期中都能被关注、被管理。

总体而言，千禾社区基金会的战略调整与战略管理是基于这几方面考虑。第一，“如何把机构建设成真正意义上的社区基金会？”第二，“如何更有效率地支持各社会机构？”主要方式就是支持“议题网络”，发挥更大的社会效果。第三，基于资源考虑、“项目如何能够动员更多力量？”过去，我们主要是通过基金会、理事来进行筹资，而现在我们着力于更高效地动员我们所服务的社区，提升整体筹资规模。

互动探讨

提问一：基金会的战略调整是基于投资人需求的推动，还是根据珠三角需求的调整？

王书文秘书长：我认为这是一个很好的问题。珠三角社区的需求可以理解为一段时间内并没有太大变动的，需求还是那些需求。只是我们在回应上更加“聚焦”了一些。

提问二：是什么原因促使千禾发生了由资助型向项目型的转变？

王书文秘书长：在这里我想说的是，到目前为止，千禾社区基金会仍旧是一家“资助型”基金会，而不是一家（项目）操作型基金会。只不过是说，过去我们往往是通过非限定的方式（比如提供小额经费）支持社会组织，而现在我们资助的目标转向了大家共同建设的网络。通过发挥网络的整体作用，共同解决问题。而不是单单通过资助特定项目来推进。

追问：千禾现在是资助型基金会还是实操型基金会还是混合型的？资金比例分别是多少？

王书文秘书长：千禾仍旧是资助型基金会。只不过是说我们在日常工作中，按照所回应的议题把机构进行了组织架构上的调整。基金会和合作伙伴一起制定各项目的顶层战略；在执行上，仍旧是千禾基金会（资金）资助、合作伙伴实际操作。至于具体的资金比例，因为现在还在调整中，暂时还没有统计结果。

提问三：从全年筹资总额来看，不同渠道的资金占比分别有多少？

王书文秘书长：作为一家社区基金会，我们从其他基金会、企业中募集的资金比较多，两部分加起来占到60%－70%左右。此外，我们有一些投资收益、理事捐款等。公众筹资的占比很低。换言之，社区外资金占据我们资金来源的大部分，社区内资金相对较少。

提问四：目前秘书处有几名全职工作人员？行动组是什么样的人员构成？

王书文秘书长：现在我们一共有十五位员工，五个大项目组。项目组是自由组合的，通过“竞争”方式组成团队。根据需要，每个项目组都会有一个项目负责人，由她／他负责组建项目组。每个工作人员可以参与到两个项目当中。

提问五：平时，基金会的事务性会议如何保证十九位理事都参加？

王书文秘书长：我们一年有两次理事会。各位理事通过理事会参与基金会事务决策。与此同时，理事会充分信任秘书处，给予秘书处很大的工作空间。

理事们主要通过“委员会”参与、支持秘书处和基金会工作，比如筹资委员会、项目委员会等。

提问六：有关DAF (Donor-Advised Fund)捐赠人建议基金，千禾基金会有探索这方面的业务模式么？

王书文秘书长：千禾基金会一直在探索DAF“捐赠人建议基金”的业务模式。现在有一些类似的基金，但因为这个模式具体的工作要求等等具体问题，还没有完全的DAF模式。

提问七：请问儿童空间聚焦年龄段是多大？这样会把社区的中坚力量吸引进来，最终做成什么样的形式而能持久？ 

王书文秘书长：儿童友好空间针对孩童的年龄分布比较广，从三岁到十二岁都涵盖其中。

儿童友好空间的建设模式追求三个“一”：1）在社区中有一个（实体）空间，对空间有一套标准化设计；2）空间中有一个志愿者队伍，志愿者可能来自于社区内的各个家庭，或者来自于政府从外到内的支持性植入；3）一套知识（课程）体系。

我想强调的是，我们对儿童友好空间的构建也是延续构建提议网络的思路。我们强调“共享共建”，而不是自己单方面创生和推广一个模式。

提问八：我听到千禾基金会有资助很多的草根组织。所有被资助组织中，从事社区服务的社区社会组织和其他类型社会组织的比例是怎样的？

王书文秘书长：2017年我们做了一份统计，从千禾成立以来，我们资助了各种类型的一共400家组织，其中大部分都是扎根社区的社区社会组织。应该说，这些组织对社区建设起到了很大的作用。但是作为一家资助型组织，我们基金会现在遇到的最大的挑战就是“如何评价这些被资助组织的影响力”。而回答不好这个问题，我们也就很难做好我们自身的进一步募款工作。

目前，我们把资助工作从单纯资助组织转向了资助组织和议题网络。转为资助网络后，以资助儿童友好空间为例，如果网络中一共有500家相关空间，那么我们就可以看到全部500家空间在受资助后生发的影响力是多大。

提问九：关于社区公民意识的培养和志愿精神的激发、鼓励居民的广泛参与，千禾有怎样的举措？

王书文秘书长：目前，我们正在探索社区微基金的方式。通过基金，使得社区里的积极公民能够形成社区自组织，解决身边问题。

提问十：基金会为什么要做APP？

王书文秘书长：就像我刚才所强调的，我们支持网络，是希望能构建一个资源共享平台。这个平台可能就是通过网站、小程序APP的方式来实现。

APP的用户是居民还是合作伙伴等圈内人？

王书文秘书长：目前看来，用户不仅有受我们资助的社会组织，还有社区居民（比如儿童友好空间的受众，孩子的父母），还有我们的研究者等。所有的这些用户，既是共享者，又是共建者。

可以理解为是支持一群机构去关注同一个议题？

王书文秘书长：是这样的。

提问十一：千禾基金会有没有考虑成为资助社区基金会的社区基金会？有这种战略吗？

王书文秘书长：至少到现在为止，我们都还没有这样考虑。我们参与了“禾平台”的建设，参与对社区基金会建设的推动工作。不过或者这也是一个很好的建议。值得我们思考一下。

提问十二：资助型基金会转型做项目，是不是（因为）找不到合适的机构？为什么不按照基金会的发展战略培养呢？

王书文秘书长：并不是说找不到合适的机构。机构是有很多的。我们考虑的问题是如何给予这些机构更多的支持。社区基金会本身而言是一个“募资”型基金会，不是家族基金会。它需要通过动员尽可能多的社区内外资源来支持本地问题的解决。所以它必然要从战略角度考虑各个项目，而不能单纯地直接拨款给各种机构。

如果说本身是家族基金会，或者不需要自己去筹资的基金会，可能是可以按照问题中的思路来展开工作的。

王书文秘书长：我个人认为，之所以做社区基金会，是因为它有不同于其他类型基金会的明显优势。虽然它也有自己的缺点，但这些优势非常吸引、打动人。要做社区基金会，就一定要把社区基金会的本质特性、本质优势发挥出来。如果说成立了名义上的社区基金会，但是操作上和其他基金会没什么区别，那也就是没什么做下去的必要了。

从我们千禾社区基金会的工作经验来看，我们在做“真正意义上的社区基金会”这条路上，确实越发感到它的优势，也因此对它愈加有信心。

希望我们能够和大家这些致力于中国社区基金会工作的同仁们有持续的、更多的联系、交流。

最后，祝福大家！